Pada sebuah kesempatan lain, dia juga menyampaikan, "Bangsa Indonesia tidak ingin menjadi macan, tetapi menaklukkan macan. Karena bangsa Indonesia tidak ingin ditakuti, tetapi disegani." Dua ungkapan itu sebagian contoh bahwa Jokowi adalah pemimpin yang motivasional. Pemimpin hebat memang mesti piawai menjalankan fungsi sebagai motivator. Hal ini telah dibuktikan oleh Lee Kun-hee- sosok kebangkitan Samsung- yang merefleksikan: sukses Samsung karena kehebatannya memotivasi para karyawannya.
Namun , yang dilakukan Lee tak berhenti pada faktor motivasional sebab faktor motivasional itu harus segera dirajut melalui pembenahan beberapa elemen penting organisasi. Fenomena ini sangat relevan dengan kondisi kita saat ini mengingat sebagian pelaku utama yang akan menghadapi MEA-khususnya BUMN dan swasta-memiliki beberapa kelemahan organisasional mendasar yang membuat mereka sulit menjadi profesional dan kompetitif.
Beberapa kelemahan itu, pertama, sebagian organisasi perusahaan pelat merah dan swasta yang mulai dijalankan generasi kedua (dan di bawahnya) biasanya terkena Titanic Syndrome (Peter AC Smith & Hubert). Sindrom Titanic ini merupakan bagian dari manajemen perubahan yang biasanya terlambat diantisipasi oleh para petinggi organisasi/manajemen. Rata-rata para manajer di perusahaan pelat merah dan swasta generasi kedua dan di bawahnya, sadar atau tidak-cenderung berpikiran perusahaan mereka tak akan pernah tenggelam, goyang atau bangkrut. Persis seperti awak kapal Titanic, yang demikian percaya diri berlebihan dengan Titanic-yang konon bahkan Tuhan sendiri tak bisa menenggelamkannya.
Sindrom itulah yang membuat mereka kehilangan sensitivitas, daya kreasi dan inovasi-karena terlena dengan kepercayaan diri berlebihan dan juga ketidakpedulian. Mereka lupa, seperti Titanic yang akhirnya tenggelam karena lambung kapalnya sobek oleh pucuk gunung es "kecil" yang menggoresnya, demikian pula perubahan bisa saja menggores kapal organisasi dan menggoyangkannya setiap saat.
Melawan Sindrom Titanic
Para manajer perusahaan BUMN biasanya terjangkit sindrom itu karena mereka merasa toh pemegang sahamnya pemerintah, mana bisa tenggelam. Sedangkan generasi kedua atau ketiga perusahaan swasta terjangkit sindrom itu karena mereka hanya menerima estafet kebesaran sebuah perusahaan (bahkan grup) yang sudah jadi-di mana mereka tak pernah ikut merasakan perjuangan berdarah-darah generasi pertama. Biasanya para manajernya akan menjadi lembam (inersia) mengantisipasi perubahan, lamban bertindak, kurang kreatif-inovatif.
Kedua, dominasi budaya kerja serba harmonis. Mengadaptasi konsep Yodhia Antariksa tentang Harmonic Culture Error -yang juga sempat diulas Ahmad Syafii Maarif (Majalah Nabil Forum, 2013, "The Death of Samurai: Robohnya Sony, Panasonic, Sharp, Toshiba, dan Sanyo"). Dijelaskan bahwa dalam era digital seperti sekarang, kecepatan merupakan kunci terpenting.
Kecepatan dalam pengambilan keputusan, pengembangan produk, termasuk peluncuran produk baru. Jepang (dalam artikel tersebut)-yang mirip dengan kondisi kita sekarang di era MEA ini-jelas kedodoran karena dominasi budaya kerja konsensus dan harmoni. Itu sebabnya para raksasa elektronik Jepang yang sebelumnya demikian perkasa, menjadi kelimpungan oleh serbuan produk Korea (seperti Samsung atau LG). Mereka datang bak predator. Belum lagi serbuan produk elektronik Tiongkok yang menghajar dengan harga sangat murah.
Budaya kerja serba harmonis dan konsensus membutuhkan waktu lama untuk mengambil keputusan tentang produk yang akan diluncurkan. Dan, ketika rapat usai, produsen lain (Samsung dan LG) sudah lebih dulu keluar dengan produk barunya. Mereka menjadi lamban dan lembam.
Kondisi yang sama bisa menimpa kita di era MEA ini, meski Presiden Jokowi telah memotivasi kita soal produk yang bermacam-macam. Namun, dengan kelambanan dan kelembaman manajemen kita dalam pengambilan keputusan dan lainnya- semuanya akan kedodoran. Gagasan kreatif-inovatif yang mendasar juga susah lahir dari budaya serba harmoni dan konsensus. Budaya kita bahkan kadang lebih parah dari budaya harmonis: alon-alon waton kelakon,biar lambat asal selamat demi konsensus. Tanpa bermaksud mengurangi nilai-nilai luhur filosofi kearifan tradisional itu-dalam konteks bisnis modern sekarang, era serba digital-filosofi nilai-nilai ini sudah kurang relevan.
Ketiga, masih kuatnya kepemimpinan gaya feodal. Khususnya di perusahaan pelat merah, gaya feodal ini sangat kuat-di mana pimpinan adalah "raja" yang harus dilayani. Padahal, praksis kepemimpinan modern justru sebaliknya, di mana pemimpin yang harus melayani. Jalur komunikasi dan prosedur berjalan sangat birokratis, serba lamban, dan berbelit. Semuanya diperparah dengan kepemimpinan feodal yang setiap keputusan bisa berubah setiap saat sesuai "sabda" sang pimpinan.
Kepemimpinan melayani telah jadi kebutuhan utama zaman ini, baik untuk organisasi politik ataupun bisnis. Jokowi sendiri sampai batas tertentu telah memulainya, melalui peneladanan kepemimpinan melayani di berbagai kesempatan. Ia bukan tipe pemimpin raja yang hanya bersabda ke sana sini, namun tak menjalankan sendiri "sabdanya". Gaya kepemimpinan feodal kuat di organisiasi pelat merah, namun di sebagian organisasi swasta juga masih banyak ditemui- khususnya perusahaan keluarga.
Ketiga aspek organisasional elementer itu sangat menentukan apakah organisasi bisa profesional dan kompetitif. Untuk itu budaya kerja dan gaya kepemimpinan ke depan harus berlandaskan nilai: kepedulian (melawan Sindrom Titanic), kecepatan dan inovasi (melawan budaya harmonis), melayani (melawan gaya kemimpinan feodal).
HERRY TJAHJONO TERAPIS BUDAYA PERUSAHAAN
Tidak ada komentar:
Posting Komentar